5. díl série o nástupnictví: Základní body nástupnického plánu

Jak je zřejmé z předcházejících článků, nástupnictví a předání rodinné firmy je pro většinu zakladatelů jedním z nejnáročnějších životních projektů. A to zejména s ohledem na propojení systémů rodiny, vlastnictví a podnikání, kdy každý z těchto systémů funguje na zcela odlišných principech a vyžaduje odlišný přístup. Rodina je založena na emocích, byznys na výsledcích. Proto je vhodné k mezigeneračnímu předání přistupovat jako k samostatnému a pro rodinu i firmu zásadnímu projektu. Projektu, který má cíl, měl by mít rámec a pravidla a měl by být vhodně někým řízen a průběžně posouván a vyhodnocován.

Níže si stručně představíme obvyklé hlavní prvky nástupnického plánu, které pak dávají rámec vlastnímu nástupnickému procesu:

a) Shoda na vlastnické strategii – „společném snu“

Předpokladem pro společné pokračování členů rodiny ve správě firmy je buď rozhodnutí zakladatele či ideálně shoda zakladatele a nástupnického týmu na vlastnické vizi. Někdy se mluví o takzvaném „společném snu“, kdy toto neznamená, že do správy firmy a vlastnictví musí být zapojeni všichni členové rodiny. Například chceme firmu vybudovanou rodiči spravovat společně, jako rodinný tým, a pro tento účel chceme vytvořit strukturu správy naší firmy či skupiny.

b) Shoda na týmu, nastavení procesních a komunikačních pravidel

V případě komplexního nástupnického projektu je vhodné se shodnout na projektovém týmu, koordinátorovi či vedoucím, a nastavit alespoň základní procesní pravidla (kdo projekt vede, pravidla setkávání, sdílení informací atd.). Projekt mezigeneračního předání by měl ideálně zapojovat více členů rodiny (dle jejich věku, schopností a ochoty) a případně členů vedení rodinné firmy, a zároveň odborníky na relevantní oblasti (dle fáze projektu) – nástupnictví, právo, daně, HR a management, správa majetku, investice atd.

Kdo má projekt řídit a vést? Zásadní je předávající, ale praxe ukazuje, že vlastní koordinaci a řízení (i kvůli nutnosti „vyvinout určitý tlak na zapojené osoby, aby se projekt hýbal“), je vhodnější přenechat externímu odborníkovi, který do projektu nezapojuje vlastní emoce, je na rodině nezávislý, má nezaujatý pohled, projekt aktivně vede, má odpovídající zkušenosti a znalosti a získal si důvěru členů rodiny. Zapojení externistů bývá vhodné též pro případ, když dojde ke konfliktu v rámci rodiny, kdy je okamžitě k dispozici osoba, která danou situaci pomáhá řešit. Projektový tým by se měl pravidelně setkávat (zejména v prvních fázích častěji, například jednou za měsíc) tak, aby docházelo k vyhodnocování postupu a rodina, respektive zúčastněné osoby, měly zpětnou vazbu (může být již v rámci vytvořené rodinné rady, jako specifické komunikační a pracovní platformy rodiny).

c) Nastavení základního časového rámce

Jestliže máte základní vizi a shodu na týmu a základních pravidlech, je vhodné si nastavit časový plán – milníky, a to i pro účely vyhodnocování daného procesu a nastavení přiměřených očekávání pro dotčené osoby. Jestliže nebude nastaven časový plán, hrozí, že jej „převálcují provozní záležitosti“, které budou vnímány urgentněji.

d) Základní principy vlastnické struktury a struktury správy či řízení

Prvním rozsáhlejším milníkem bývá společná práce na dosažení shody ohledně budoucí vlastnické struktury a pravidel správy a řízení. Zde se řeší, jaká by měla být budoucí vlastnická struktura, respektive kdo bude či může vlastnit akcie či podíly, jakým způsobem bude majetek držen a jaké jsou podmínky pro vlastnictví či správu. Zásadní je zde téma možného očekávání členů rodiny od spravované firmy. Kdo může co získat, kdo bude mít jakou váhu při rozhodování a jaká při něm budou platit pravidla.

V této fázi se řeší, zda má dojít k přímému předání na potomky zakladatele (například darováním či převodem za úplatu, případně je část převedena a část ponechána na závěť), či bude vytvořena určitá ochranná vlastnická struktura typu nadační či svěřenský fond (případně odpovídající zahraniční struktura). Každá z těchto právních konstrukcí má určité výhody a nevýhody a má samozřejmě daňové aspekty, kdy je zásadní, aby je zakladatel dobře pochopil a mohl učinit vhodné rozhodnutí s ohledem na strukturu své rodiny a strukturu firmy či dalšího majetku.  

Jakmile nastane shoda na principech v oblasti vlastnictví a správy, bude připraven odpovídající plán pro realizaci zamýšlených kroků. U případné úpravy vlastnické struktury je pak zásadní zapojení daňového a právního odborníka, a také dalších osob, které dobře vnímají fungování dané firmy či skupiny. Cílem je vhodné nastavení daňově i právně, které zároveň odpovídá struktuře firmy a rodiny, respektive budoucím záměrům rodiny, a to včetně personální a nákladové stránky.

e) Pravidla a rámec – rodinná ústava či kodex

Jestliže budou členové rodiny společně vlastnit a spravovat majetek, je nezbytné nastavit určitá pravidla pro toto společné fungování - bez vnitřního řádu hrozí, že komplexnější vztahy mezi více osobami, nejasná pravidla a očekávání (a samozřejmě otázky peněz a moci), povedou dříve či později ke sporům a teoreticky i destruktivním konfliktům pro rodinu i firmu. (Viz například dříve citovaný případ Karsit a případ Reliance.)

Zahraniční praxe v tomto ohledu používá termín – family business governance, kdy na vrcholu stojí, tzv. rodinná ústava, jako základní primární kodex společného fungování podnikatelské rodiny, určitý rodinně-byznysový manuál. Jestliže je shoda na principech spolupráce, dochází k překlopení těchto principů i do závazných právních dokumentů (například akcionářské dohody).

f) Rozvoj NexGen, podpora zakladatele

Při shodě na tom, že do vlastnictví a správy majetku budou zapojeni další generace rodiny, je vhodné je na jejich role postupně připravovat. Vlastnická a manažerská role vyžadují každá jiné znalosti, schopnosti a zkušenosti. Zásadní je, že podnikatelská rodina by měla neustále rozvíjet své schopnosti se o svůj majetek starat a spravovat jej. Pro tento účel bude nutné si říci, jaká jsou očekávání a kritéria na dané role a jak budou členové rodiny na rozvoji potřebných schopností pracovat.

Pozor, nemělo by se též zapomenout ani na přípravu a podporu zakladatele (předávajícího), jelikož pro něj bývá odchod z vedení, respektive předání budované firmy dosti náročné a bývá těžké odolat touze vrátit se či zasahovat do vedení, což může vést k nepříjemným situacím.

Další díly série

Stanislav Servus, Radek Dudáš, partneři Wardens