Manažerské nástupnictví: Jak zapracovat nového šéfa v 5 krocích

Jednou ze dvou nejdůležitějších oblastí vedle vlastnického nástupnictví (a vytvoření nové vlastnické struktury) je nástupnictví manažerské. Zakladatel firmy často zastává několik pozic, takže dochází k předání na několik nástupců.  

Přechod řízení firmy z původního vlastníka nebo zakladatele na nového manažera/nástupce je klíčový a citlivý proces pro budoucnost podnikání. Pro zajištění kontinuity, stability a dlouhodobé prosperity firmy je správně provedený přechod naprosto nezbytný. V následujících řádcích si nastíníme hlavní kroky toho, jak by takový přechod manažerského nástupnictví měl vypadat.

1/ Vyjasnění, co chci dosáhnout a v jakém časovém horizontu

Asi každý zakladatel/zakladatelka sní o tom, že svou firmu předá některému ze svých potomků. Někdy je ale jasné, že se to nestane – ať už z důvodu chybějících vloh, zájmu nebo již vybudované kariéry potomka jinde. V každém případě je nutné si na počátku procesu manažerského předání vyjasnit, kterým směrem se předání bude ubírat. Je také nutné si uvědomit, že manažerské předání firmy je součástí předání celkového a musí se řešit v komplexu vlastnických i rodinných vztahů. Bez širokého konsensu rodiny ani manažerské nástupnictví fungovat nebude.

Kromě rozhodnutí, zda některý z potomků firmu přebere, je také dobře stanovit si časový horizont. Manažerské předání bude trvat i několik let a stejně jako u celého procesu nástupnictví se odkládáním zpravidla nic nezíská, i když je samozřejmě nejjednodušší.

2/ Rozmyšlení, kterým směrem budu svého nástupce hledat

Každý podnikatel bude většinou uvažovat v tomto pořadí: 

• Převezme to někdo z rodiny – u rodinného příslušníka by měla být jasná motivace i ochota investovat do firmy energii a čas
• Někdo vhodný se nalézá v současné manažerské struktuře – interní manažer má výhodu znalosti firmy a historie
• Bude se muset hledat někdo externě, mimo rodinu i firmu – externí kandidát může přinést nové perspektivy a strategickou vizi do budoucna

V případě prodeje firmy připadají v úvahu jen poslední dvě varianty a majitelé by měli být k nástupci transparentní ohledně takového scénáře. 

Před začátkem rozhodnutí o nástupci by si majitel měl nastavit vlastní očekávání, provést revizi toho, jaké pozice ve firmě vlastně zastává a kdo ho v nich může nahradit. V každém případě by u jakéhokoliv kandidáta měla být posuzována motivace a ochota se firmě plně věnovat, znalost oboru a strategie, v některých případech schopnost strategii vytvářet, dále kompatibilita s firemní kulturou a hodnotami a schopnost získat důvěru týmu, zákazníků a partnerů.

3/ Plánování předávacího procesu

Pro předání, stejně jako pro jiné projekty, je nutno mít časový výhled. Bez něj hrozí rozmělnění projektu předání, případně konec projektu bez žádaného vyústění. Pro řádné předání je třeba počítat, v závislosti na rozsahu předávaných kompetencí a agendy a také zkušeností přebírajícího, s časovým horizontem několika měsíců až několika let.

Plán předání nemusí být velmi detailní, ale základní milníky by měl obsahovat, aby umožňoval kontrolu, zda se pohybujeme v zamýšleném horizontu. V plánu by měla být nejen agenda předání mezi předávajícím a přebírajícím, ale měl by v něm být zahrnut i komunikační plán k  zaměstnancům a  externímu okolí firmy.  

Na začátku předávání je dobře shodnout se na tom, jakým způsobem bude přebírající odměňován, aby zůstal motivován a současně si udržel zájem na postupu celého procesu a postupného přebírání zodpovědností. 

Hned na počátku procesu předávání by také měl být definován i krizový plán pro případ nenadálých nešťastných událostí, kdy by proces nemohl proběhnout podle plánu a musela se řešit náhlá krizová situace.

4/ Postupné zapojení nástupce

Předávací proces, ať internímu nebo externímu nástupci, by měl být postupný. Je třeba si uvědomit, že se jedná o předání řízení, strategie, běžných agend a informací zpravidla od člověka, který firmu budoval 20-30 let, měl čas si zvyknout na její komplexitu, v hlavě má neuvěřitelné množství informací a zkušeností – jak pozitivních, tak negativních. 

Proto bychom doporučili, aby nástupce měl možnost se seznámit se stylem, jakým byla firma vedena dosud, formou stínování zakladatele. Postupně by měl být přebírající zapojován do projektů a strategických rozhodnutí až do okamžiku, kdy se role prohodí a stínujícím bude předávající. 

Je ale nutné si stanovit bod, kdy bude proveden ostrý řez, tedy kdy odpovědnost a současně pravomoci přejdou za zakladatele na nástupce. A je velmi důležité, aby tento bod byl dodržen oběma stranami. Dvojvládí nejen že v důsledku znamená bezvládí, ale v podstatě znemožňuje úspěšný proces nástupnictví, protože nástupce je hned v počátku svého působení v nové roli zbaven autority. 

5/ Role původního vlastníka po předání

Čímž se dostáváme k velmi důležité fázi celého procesu předávání. Zajímavé je, že tato důležitá fáze nastává vlastně až po dokončení celého procesu. Klíčová otázka zde otázka zní: Jak se má uplatnit/chovat bývalý CEO, teď již jen majitel, po tom, co firmu předal manažerskému nástupci? 

K možnostem takového uplatnění patří:

• Působit dál ve firmě jako konzultant nebo ještě lépe mentor, tedy bez exekutivních pravomocí
• Posun do dozorového orgánu (dozorčí nebo správní rady)
• Přechod do jiných aktivit mimo firmu

Je nutno si neustále připomínat, co bylo smyslem celého procesu: Předání firmy na další generaci, případně nový model řízení firmy (u vlastníků, kteří se neúčastní operativního managementu). V okamžiku, kdy se původní zakladatel rozhodne vrátit, případně zapojit do řízení firmy po boku nástupce, celý proces směřuje s velkou pravděpodobností do stavu před svým vlastním započetím a tady ke svému zacyklení. Cíle nebude (alespoň protentokrát) dosaženo. V situaci, kdy se nástupce ukáže jako naprosto nevhodný, zřejmě jiná možnost než návrat zakladatele do exekutivy nezbývá, ale i to znamená, že se proces vrací na počátek.

Jakmile zakladatel firmu předá, neznamená to, že by měl zůstat bez informací a vlivu na firmu. Znamená to ale, že tento vliv by měl být vykonáván prostřednictvím nástupce, nikoli vedle něho nebo dokonce proti němu. S nástupcem si mohou dohodnout pravidelné schůzky (například při zasedání dozorčí rady) pro hodnocení jeho pokroku, zavést pravidelný reporting, případně, jak zmíněno výše, stát se pravidelným či občasným mentorem svého nástupce. 

Během celého procesu je samozřejmě klíčová komunikace. V naší praxi se setkáváme s tím, že právě komunikace často mezi zakladatelem a nástupcem vázne. Proto je možné pro zdárný výsledek najmout pro proces manažerského nástupnictví externího facilitátora, který může také pomoci s dodržováním termínů nebo nastavením informačních toků uhlazovat případné spory, které při procesu mohou vzniknout.

Správné předání firmy formou manažerského nástupnictví není jednorázová událost, ale proces – vyžaduje plán, čas, důvěru a ochotu se adaptovat. Největší chybou bývá unáhlenost, nedostatečná příprava nástupce, nekomunikace a neochota vlastníka opustit klíčové pozice a nezasahovat do operativního řízení.

Další díly série

Pavel Lhotka, Jan Bubeník, partneři Wardens