Nástupnictví a rodina: Jak komunikovat, abychom předešli konfliktům

Předání rodinné firmy je jedním z nejnáročnějších období v životě podnikatele i jeho blízkých. Nejde jen o převod majetku, ale o střet emocí, historie a budoucnosti. Při našich setkáních se zakladateli a zakladatelkami, kteří uvažují, co dál s budovanou firmou, se velmi často setkáváme s častou neřestí, a tou je odkládaná komunikace.

Zpravidla tato situace vznikne tak, že co je nepříjemné a není urgentní, tak se neřeší. Lépe řečeno neotvírá se to. Již jsme v předchozích článcích zmiňovali, že toto odsouvání, v některých případech vymlčování, se často týká celého procesu nástupnictví. Nebezpečím je čekat s otevřením témat na dobu, „až na to bude vhodný čas“.

Z této nedostatečné komunikace, rozdílného vnímání okamžité situace, generačních rozdílů, strachu z budoucnosti nebo nejasných rolí pak vzniká riziko budoucích konfliktů. Proces předání se odehrává a zasahuje do kruhu rodinného, vlastnického a kruhu podnikání. Když existuje napětí nebo nevyřešené otázky v rodině, jak je možné očekávat, že by se tyto problémy nepřenesly do ostatních kruhů?

Komunikace hraje naprosto zásadní roli při stanovování společných cílů, ať už v pracovním, či osobním životě. Je to nástroj, který převádí individuální představy do sdílené vize a umožňuje efektivní spolupráci.

Základem je otevřený dialog a atmosféra umožňující svobodné vyjádření priorit a očekávání především druhé a třetí generace. Důležité je identifikovat hodnoty rodiny a principy, na kterých rodina/firma stojí. Jestliže zakladatel udělá včas i disproporční rozhodnutí (např. firmu vlastní a vede jen jeden ze sourozenců) a toto rozhodnutí ještě podpoří svými důvody a transparentní komunikací, velmi tím zvyšuje šance na to, že bude přijato a akceptováno.

V naší praxi se setkáváme s celou škálou nepříznivých situací – od dětí, kteří se svým otcem odmítají komunikovat, přes potomky, které rodiče akceptují, ale firma je absolutně nezajímá, až po situace, kde vše vypadá v souladu – ovšem jen do okamžiku, kdy se začne diskutovat o budoucím nastavení rolí ve firmě, případně o rozdělení benefitů nebo předpokládané kompenzaci za převod vlastnictví firmy. 

Samozřejmě existují případy, kdy jde vše hladce, ze všech stran je dobrá vůle a daří se nacházet průniky a kompromisy. V těchto případech existuje silný vztah a důvěra mezi zakladateli a nástupci a tím pádem i hladká komunikace. 

Na čem je tedy nutno pracovat, aby se takového stavu dosáhlo? 

Klíčem k úspěchu není dokonalý právní převod, ale vybudovaná vzájemná důvěra a respekt k názorům a postojům všech zúčastněných.

Zakladatelé jsou zvyklí mít ve firmě první a poslední slovo, jsou silné osobnosti – proto firmu vybudovali, proto často dokázali vzdorovat nepříznivým podmínkám a proto jsou také zvyklí prosadit si svůj názor (a to někdy bez ohledu na názory okolí). Ovšem v rodině žádná hierarchie neplatí, i z perspektivy nástupnictví je nutné trpělivě budovat partnerství. 

V rodinném byznysu se prolínají dvě odlišné sféry: emocionální systém rodiny a racionální systém firmy. Konflikty nejčastěji vznikají tam, kde chybí jasná hranice mezi těmito světy.

• Role u večeře: Neschopnost přestat být „šéfem“ a začít být „tátou“ (a naopak).
• Nevyřčená očekávání: Zakladatel předpokládá zájem, nástupce se bojí odmítnout.
• Historický dluh: Staré rodinné křivdy vyplouvají na povrch při řešení pravomocí/očekávání.

Následně jsme se pokusili vytvořit základní kostru, která by měla zakladatelům pomoci při strukturování jednotlivých kroků komunikace s potenciálními nástupci.

1. Vytvoření společného porozumění a definování cílového stavu 

• Komunikace zajišťuje, že všichni zúčastnění rozumí tomu, čeho se snaží dosáhnout, proč je to důležité a jak to udělat.
• Jasná a srozumitelná komunikace předchází nedorozuměním, která mohou vést k plýtvání časem a zdroji. Vyhněte se vágním sdělením. Tón hlasu a řeč těla mohou zdůraznit důležitost sdělení.
• Naslouchejte: Důležitá je empatie a respektování názorů ostatních. 
• Při přemýšlení o cílovém stavu je nutné jasně definovat, kdo bude firmu řídit (management) a kdo ji bude vlastnit (rodina). Rodinná rada a/nebo rodinná ústava mohou pomoci nastavit pravidla pro řešení sporů.

2. Sdílení názorů

• Když se členové týmu mohou podílet na definování cílů, cítí větší odpovědnost za jejich splnění.
• Komunikace pomáhá vysvětlit smysl cílů, což zvyšuje ochotu lidí na nich pracovat. 

3. Konkretizace

• Komunikace umožňuje proměnit obecné představy do konkrétních, měřitelných, dosažitelných, relevantních a pokud možno časově ohraničených cílů. 

4. Kontrola pochopení

• Díky obousměrné komunikaci a zpětné vazbě lze ověřit, zda všichni cíl chápou stejně.
• V případě potřeby umožňuje komunikace společně cíle upravit podle měnících se podmínek. 

5. Definice rolí a odpovědností

• Kdo, co, kdy: Při stanovování cílů je nezbytné komunikovat, kdo konkrétně nese odpovědnost za jednotlivé kroky k dosažení cíle. 

6. Mediace

• Pokud se rodina nedokáže dohodnout sama, může pomoci externí mediátor / poradce, který usnadní nalezení dohody o předání bez poškození vztahů.

Závěr

Mezigenerační komunikace není jen o slovních výměnách. Je to o stavění mostů, které propojují zkušenosti z minulosti s představami o budoucnosti. Vzájemný respekt a ochota naslouchat jeden druhému jsou nejpevnějšími pilíři, na kterých lze budovat mezigenerační předání.

Další díly série

Pavel Lhotka, partner Wardens