Vítězslav Moťka: Meoptu jsem chtěl zachránit, protože je jedinečná

Optice propadl na vysoké škole. Pak nastoupil do přerovské Meopty, kde se z technika zkušebny vypracoval až na generálního ředitele. V 90. letech spolu s kolegy a rodinou Rausnitzů, která firmu postupně koupila, Meoptu zachránil před úpadkem a nastartoval její růst. „Optiku jako takovou jsem si zamiloval. Hrozně mě bavily všechny ty unikátní věci a výrobky, které se v Meoptě dělaly. Vedle toho tu byl i ten manažerský boj, jestli firmu zachráníme. Bylo pak obrovské zadostiučinění, že se to povedlo,“ říká generální ředitel Meopta-optika Vítězslav Moťka, kterého Svaz průmyslu na svém letošním Sněmu uvedl do Galerie osobností průmyslu.

Přerovské Meoptě jste zasvětil celou svou pracovní kariéru. Pracujete v ní od roku 1984. Co vás k optice jako oboru přivedlo?

Jako dítě jsem viděl, jak hranol rozkládá světlo na duhu. Zkoušeli jsme zobrazení čočkou, zvětšování lupou, samozřejmě i koncentrování energie a testovali jsme, jestli světlo pálí, nebo nepálí. To byly první kontakty s optikou a působením světla. Když jsem se dostal na střední průmyslovou školu v Přerově, měl jsem možnost v dílnách přímo vyrábět optické komponenty. Zjistil jsem, jak je důležité zvolit správný typ brusné pasty nebo leštící emulze, aby se optický element v konečné fázi zpracování nepoškodil. Tak jsem se dostal k optice a výrobě optických elementů, aniž bych tušil, že někdy budu pracovat v Meoptě.

Kdy jste se s Meoptou poprvé potkal?

Ve třetím ročníku na vysoké škole přijeli náboráři, kteří měli přesvědčit studenty, aby šli studovat obor optoelektroniky na Univerzitě obrany. Měli se z nich stát specialisté na vojenskou optiku. Nabízeli nám stipendia od firem, ubytování, všechny podmínky pro studium. Univerzita obrany měla v té době k dispozici nejmodernější techniku. Poprvé jsem se mohl dívat i přístroji pro noční vidění, termovizní kamerou. Tehdy jsem optice úplně propadl. Podepsal jsem kontrakt s Meoptou, kde byl závazek, že do podniku po ukončení školy nastoupím.

Věděl jste, co budete v Meoptě dělat?

Do školy přijel šéf zkušebny z Meopty. Potřeboval tři zkušební techniky. Když nám vylíčil, co se v prototypové zkušebně provádí, nabídku jsem přijal. Bylo to tehdy nejlepší pracoviště v oboru optiky v republice.

K čemu vás jako čerstvého absolventa vysoké školy pustili?

Na začátku jsme byli oponenti výstupů z vývoje. Rukama nám procházely nejnovější přístroje a my jsme ověřovali, jestli tyto výrobky odpovídají zadaným parametrům. Museli jsme se vžít i do role koncového uživatele a posoudit, jak daný výrobek opravdu funguje. Protože jsem sám fotil, nebyl pro mě problém vyhodnocovat třeba nové typy zvětšovacích přístrojů a jejich barevných hlav.

Byl jste u obnovení výroby dalekohledů a zaměřovačů v Meoptě. Co všechno to obnášelo?

Meopta dalekohledy a zaměřovače pro myslivce už kdysi vyráběla, ale na třicet let se tato tradice přerušila. Začínali jsme s puškohledy. Musel jsem sestavit celou metodiku odolnostních zkoušek. V praxi to vypadalo tak, že jsem jezdil do zkušebny ve Zbrojovce Uherský Brod měřit zpětný ráz při výstřelu. Zaznamenával jsem signál z analogového čidla umístěného na puškohledu na magnetofon, který tehdy vážil 30 kilo. Nahrané pulsy jsem vyhodnocoval na superpočítači, který se pořídil na vyhodnocování vibračních a rázových zkoušek vojenské techniky.

Po roce 1989 jste se stal vedoucím celé zkušebny. Jak tehdy vypadala situace v Meoptě?

Meopta po roce 1989 ztratila vojenský program a bojovala o přežití. Do roku 1990 tvořila 70 procent obratu vojenská výroba. Bylo potřeba hledat nové partnery, nový odbyt i nového investora a majitele. Potřebovali jsme také zavést certifikaci podle norem ISO: 9000, bez nichž bychom nemohli získat zakázky. Byl jsem pověřen, abych požadavky norem do řízení jakosti zavedl.

Co to obnášelo?

Nově jsme nastavovali celé procesy ve firmě. Musel jsem poznat, jak funguje celá firma, zjistit souvislosti a nastavit systém řízení firmy. Od vývoje, přes obchod, nákup až po výrobní procesy a ověřování jakosti. To jsem bral jako velkou výzvu. Musel jsem z ne příliš přátelsky napsaných norem dekódovat jejich požadavky a vysvětlit je zaměstnancům a přesvědčit je, že tyto požadavky mají logiku, že to není nesmyslná byrokracie. Naopak, že jim to může zjednodušit práci a firmě dodá kredit a jistotu procesů navenek, aby mohla získávat zákazníky. Tím jsem se dostal na pozici manažera jakosti v Meoptě. Už tehdy jsme na školeních s kolegy z jiných firem vtipkovali, že manažer jakosti je vlastně takový stínový generální ředitel. Postupně mě tento úděl dohnal.

Když do firmy jako investor vstupoval Paul Rausnitz?

V polovině 90. let jsem od Paula Rausnitze dostal nabídku, abych se stal členem statutárního orgánu. To bylo velké riziko, protože firma byla předlužená. Statutární zástupci si museli dát velký pozor, aby nepoškodili věřitele. Potřebovali jsme Meoptu oddlužit.

Kroužili kolem Meopty v 90. letech pochybní investoři?

Meopta měla štěstí na dobré vedení. Její tehdejší ředitel a můj předchůdce Vladimír Chlup vytvořil kolem sebe tým lidí s vysokým morálním kreditem. Tento tým nedovolil Meoptu rozkrást. Pokusů přitom pár bylo. Jezdili sem zástupci firem ze zahraničí, převzít Meoptu se pokoušely i některé banky. Zájem měly i různé finanční skupiny, které by asi směřovaly firmu jinam, než jsme chtěli my. My jsme se snažili Meoptu opět zkonsolidovat a využít zdejší know-how, které se rozvíjelo od roku 1933.

Jakou roli v tom hrál Paul Rausnitz?

Po druhé světové válce emigroval s rodinou z Československa do Spojených států. V New Yorku později založil firmu TCI, která vyráběla optické komponenty a montovala puškohledy pro firmu Zeiss. Když se po roce 1989 dozvěděl o změnách v Československu, okamžitě se chtěl vrátit. Přijel krátce po revoluci a jako obchodník hledal možnosti investovat. Objel si optické firmy v celé střední Evropě, ale nakonec se rozhodl pro Meoptu.

Koupil ji celou?

Nejdříve koupil jen oddluženou optickou část firmy. To bylo obrovská vzpruha, protože ze 300 zaměstnanců se za rok firma dostala na 900 lidí. Přinesl zakázky, kapitál, začal nakupovat nové stroje a zařízení do optické výroby. Optická část Meopty, kterou vlastnil, začala prudce růst, zatímco zbytek, kde jsem působil a kde byl Paul jen menšinovým akcionářem, pořád bojoval o přežití. To trvalo až do roku 2000.

Nakonec ale Meoptu ovládl celou. Čím jste ho přesvědčili, aby do toho šel?

Podařilo se nám mu vysvětlit, že k výrobě optických komponentů potřebuje také jemné mechanické obrábění, protože optiku je třeba do něčeho vložit a smontovat, a že to je unikátní přerovské know-how. Když smontuje celý optický výrobek, tak získá větší přidanou hodnotu než jen výrobou jednotlivých dílů. Také se nám podařilo udržet vlastní vývoj. Paul očistil od dluhů i zbývající část Meopty a mohl do ní začít investovat. Tím skončila dekáda přežívání.

Proč jste zůstal přes všechny tyto problémy Meoptě věrný?

Možná proto, že potřebuji mít prostředí, které je plné výzev. Ale také proto, že jsem si optiku jako takovou zamiloval. Hrozně mě bavily všechny ty unikátní věci a výrobky, které se v Meoptě dělaly. Vedle toho tu byl i ten manažerský boj, jestli firmu zachráníme. Když jsem viděl, jakým způsobem se Paul Rausnitz chová a chce s námi společně oddlužit Meoptu, byl to také velký důvod, proč neutéct. Měli jsme s kolegy lukrativní nabídky, abychom pracovali jinde. My jsme ale chtěli dokázat, že Meoptu udržíme. Bylo pak obrovské zadostiučinění, že se to povedlo.

Jak těžký byl střet s americkou manažerskou kulturou, kterou Paul Rausnitz přinesl?

Rausnitzové přinesli dva přístupy. Paul mluvil česky, byl to podnikatel ze staré školy, takový baťovský typ. Zajímal se o zaměstnance, rodiny zaměstnanců. Jako správný obchodník nosil v hlavě kalkulačku a dal na selský rozum. Jeho přístup byl velmi lidský a přátelský, na druhou stranu velmi houževnatý a zarputilý, když šlo o dosažení určitého cíle. Všechny obrovsky motivovalo, když jim jako majitel šel příkladem a nejezdil jen jednou za kvartál zhodnotit finanční výsledky. Navíc všechny zisky nechával ve firmě, aby se mohla rozvíjet.

Jaký byl ten druhý přístup?

Ten ztělesňoval Paulův synovec Gerry, který se už narodil v USA. Přinesl sem úplně jiný náboj. Zvedal laťku velmi vysoko a cíle nastavoval velmi ambiciózně. Přišel s ním duch amerického podnikání. S Paulem se dobře doplňovali. Zaváděl do firmy moderní ERP systémy, které Paulovi nebyly tak blízké. Gerry se zasadil o nové řízení lidských zdrojů, získal spoustu lidí zvenčí, kteří dnes jsou součástí managementu. Gerry se po Paulově smrti v roce 2018 stal většinovým vlastníkem a pokračuje v řízení společnosti. Je vidět, že úspěšně.